Trabalhando contra o preconceito cognitivo

Como gerente de produto, um dos desafios mais difíceis com os quais tive que lidar é como entender e prevenir o viés cognitivo, dentro de mim e ao apresentar ou processar informações de meus colegas de equipe.

Grandes gerentes de produto são geralmente generalistas e precisam ter uma compreensão ampla, mas um tanto superficial, da maioria das disciplinas como design, arte, tecnologia e negócios. Os PMs geralmente precisam processar e distribuir informações conflitantes, enquanto tomam decisões importantes que afetam o futuro de um produto e do negócio. Ser capaz de pensar com clareza e evitar suposições pode ser a diferença entre embarcar ou afundar.

Para ilustrar o impacto do viés cognitivo e como isso influencia a tomada de decisões no dia a dia, gostaria de apresentar uma cena hipotética. Visualize e tente imaginar a cena de um lago em outubro. Agora imagine 2 cisnes descansando no lago. Por último, tente imaginar como o lago mudaria visualmente à medida que muda as estações e se dirige para dezembro passado e no próximo ano.

Parecia um pouco com a imagem acima? Você teria considerado que os cisnes não eram da mesma cor, ou que o lago não ficava no hemisfério norte, mas sim na Austrália, onde as estações seriam opostas às do resto do mundo?

Um viés cognitivo pode ser definido como um erro sistêmico na maneira como percebemos e usamos as informações. Freqüentemente, não temos consciência de quantos fatores simples e pequenos podem influenciar a maneira como percebemos as informações. Alguns desses fatores incluem emoções, memória, cultura e histórico e pressões sociais. Muitas equipes de desenvolvimento são diversas e, portanto, podem ter dificuldade em concordar ou se alinhar em algo que parece fácil no papel.

Existem algumas maneiras de reduzir esses vieses de influenciar o desenvolvimento e distorcer a comunicação.

Dois erros às vezes podem torná-lo certo

O viés de confirmação é provavelmente a armadilha mental mais comum da qual a maioria das equipes é vítima. É comum que as pessoas tenham a tendência de pesquisar ou interpretar informações de uma forma que confirme ou apóie um argumento. Ao construir um feedback ou explicar as especificações do projeto, é fácil tomar atalhos ao explicar ou presumir que alguém entendeu o trabalho que é necessário completamente. É fácil considerar apenas o “Sim” e desconsiderar os “Não”.

Ao concordar ou delegar uma tarefa, é fundamental perguntar os “Não”.

• No que você não deveria estar trabalhando?
• Qual parte desta tarefa você não deve abordar primeiro?
• Qual é a cor errada para usar neste elemento?
• Onde está o posicionamento errado para este objeto?

The Read Back

Pode ser fácil culpar um colega de equipe ou colega por simplesmente não interpretar uma tarefa básica ou simples, mas às vezes até os recursos mais básicos têm elementos que podem ser completamente mal interpretados.

Uma maneira fácil (mas às vezes estranha) de evitar falhas de comunicação ao delegar tarefas é solicitar que a pessoa leia uma tarefa ou explique como ela lidaria com um recurso para você. Isso permite que você tenha certeza de que todos os membros da equipe interpretam o problema e estão lidando com a solução da mesma maneira.

Um benefício adicional de fazer isso regularmente é que garante que os membros da equipe estejam preparados para quebrar e realmente entender como uma tarefa ou recurso deve ser abordado, em vez de depender de um designer ou proprietário do recurso para explicar como uma tarefa deve ser realizada. Isso melhora o senso de propriedade em torno da tarefa em questão.

Previne Mob Mentality

O pensamento de grupo é real e pode ser um preconceito perigoso se não for controlado ou se as equipes não perceberem que estão tomando decisões apenas para manter todos felizes. A maioria das equipes tenta evitar conflitos e manter a paz e o status quo, mas isso costuma ser um obstáculo que impede a equipe de interpretar e aplicar o feedback corretamente. O resultado final muitas vezes acaba sendo decisões mal pesquisadas e que se auto-reforçam. Idéias que não são necessariamente as melhores chegam ao topo e os produtos são desenvolvidos em uma bolha.

Para evitar que tal cenário aconteça, os gerentes de produto precisam fazer as perguntas certas e com frequência. Semelhante ao primeiro ponto de considerar os "Não", descobri que também é útil perguntar com frequência:

• Que suposições estou fazendo neste momento?
• O que há no lado oposto dessas suposições?
• Como eu ou minha equipe podemos estar dispostos a mudá-los?

Principais vantagens

• Freqüentemente, é mais fácil aceitar a primeira solução do que considerar todas as opções. As informações podem ser distorcidas e facilmente manipuladas por preconceitos, por isso é importante fazer as perguntas certas para construir um pensamento mais crítico nas equipes e enraizar as decisões em fatos.
• Quanto mais pessoas em uma equipe, mais difícil é alinhar e garantir que todas as partes estejam indo na mesma direção. Em vez de ficar no banco do motorista e explicar como uma tarefa deve ser realizada, peça aos membros da equipe que leiam e digam como eles abordarão um recurso ou tarefa. Isso reduz a chance de mal-entendidos e ajuda a descobrir problemas em potencial que, de outra forma, poderiam ter sido perdidos.
• Não compre seu próprio BS. Desafie suas próprias respostas e suposições para ter a melhor chance de sucesso. Ao desafiar constantemente você e as decisões de seus companheiros de equipe, você evita a mentalidade da turba e interrompe os pontos de vista que se auto-reforçam.