“Seus produtos irão espelhar sua estrutura organizacional. Abrace o fato. ”
A expressão “Não envie o organograma” (geralmente creditada a Steven Sinofsky da a16z, anteriormente Microsoft) é freqüentemente usada como uma palavra de advertência nos círculos de desenvolvimento de produtos. Refere-se a como os produtos são moldados pela inclinação das equipes de desenvolvimento para limitar o espaço da solução por meio de argumentos como “isso é responsabilidade do departamento X, não nós”. Mas os usuários e clientes não se importam nem um pouco com a hierarquia organizacional de sua empresa.
Em alguns casos, as consequências são tão graves que alguém sem conhecimento da empresa poderia fazer uma estimativa bastante precisa no organograma simplesmente usando o produto. O pior exemplo que vi é ilustrado por esta análise de Walt Mossberg do Samsung Galaxy S7, onde não apenas a empresa, mas também o "organograma" da indústria é dolorosamente aparente:
Fora da caixa, existem dois aplicativos de e-mail, dois serviços de música, dois aplicativos de visualização de fotos, dois aplicativos de mensagens e, exceto na Verizon, dois navegadores e serviços de pagamento sem fio duelosos. (A Samsung diz que a Verizon barrou a inclusão do navegador da Samsung e do Samsung Pay prontos para uso.) E a Verizon cria um terceiro aplicativo de mensagens.
O processo de configuração também me orientou a usar o aplicativo de mensagens da Verizon, em vez do da Samsung e de um serviço de backup da Verizon. Ele até me avisou que eu poderia perder coisas importantes se não me inscrevesse no serviço da Verizon.
Essa experiência do usuário é o resultado do Google, Samsung e Verizon (e suas subdivisões), todas tomando decisões sobre o produto com base no que é importante para eles, não no que é importante para o usuário.
Na indústria de tecnologia, muitas vezes também discutimos o impacto do organograma no contexto da “ lei de Conway ”:
Organizações que projetam sistemas ... são obrigadas a produzir projetos que são cópias das estruturas de comunicação dessas organizações
A lei baseia-se no raciocínio de que, para que um módulo de software funcione, vários autores devem se comunicar frequentemente entre si. Portanto, a estrutura das interfaces de software de um sistema refletirá as fronteiras sociais da (s) organização (ões) que o produziu, através das quais a comunicação é mais difícil.
Como “Não envie o organograma”, a lei de Conway costuma ser mencionada como algo a ser observado. Como potencialmente destrutivo. E pode ser. Mas prefiro vê-lo como algo extremamente poderoso, mas não com vontade própria. É uma força neutra.
Não existe uma estrutura organizacional boa ou ruim. Sem certo ou errado. Uma estrutura organizacional só pode ser avaliada no contexto do problema que a organização pretende resolver. Mas a estrutura escolhida pode ter uma grande influência na capacidade da organização de fornecer os resultados necessários para resolvê-la.
Certas coisas vêm mais naturalmente dentro de um ramo da hierarquia do que entre ramos. O mais importante são:
1. Comunicação
A comunicação flui muito mais facilmente dentro de uma filial. E, conforme ilustrado pela lei de Conway, o impacto da comunicação eficiente é profundo.
2. Tomada de decisão
As decisões podem ser tomadas rapidamente dentro de uma filial, mas para conseguir que alguém em outra filial chegue a um acordo sobre algo (especialmente se seus objetivos não estiverem alinhados com os seus), geralmente é necessário subir até a escada do gerente onde as filiais se encontram . Se alguém se der ao trabalho de tentar, pode levar muito tempo e esforço, e informações importantes são quase inevitavelmente perdidas no processo.
3. Comunidade
O sentimento de pertença é um dos motivadores humanos mais poderosos. Todos nós desejamos fazer parte de um grupo. Ao implementar uma nova estrutura organizacional, em nenhum momento sua própria filial se torna “nós”, todos os outros “eles”. E dentro de uma comunidade, os indivíduos terão uma maior disposição para confiar, para dar o benefício da dúvida, para fornecer assistência puramente por generosidade e para perdoar. Em uma empresa do conhecimento, esse “capital social” é absolutamente essencial para o desempenho. Margaret Heffernan explica bem neste artigo do Ted :
“Construir capital social torna as organizações mais produtivas e criativas porque altos níveis de confiança criam um clima de segurança e honestidade.”
“Em organizações com alto grau de capital social, o conflito, o debate e a discussão são os meios para melhorar.”
“Equipes de pessoas úteis aceleram o compartilhamento de conhecimento e experiência; eles não se deixam ficar paralisados ou confusos; eles tentam prevenir os problemas antes que eles apareçam e não permitem que os colegas fiquem isolados ou isolados. ”
“Confiança, disponibilidade, prática e coragem tornam-se as energias renováveis simples que impulsionam nossas vidas profissionais.”
Não quero dizer com isso que uma boa comunicação, tomada de decisão rápida e alto grau de capital social sejam impossíveis de realizar em toda a organização. Mas é preciso mais tempo e esforço para construí-lo nas filiais, e o nível alcançado nunca será tão forte quanto em equipes e departamentos menores.
Como consequência dessas forças, uma determinada estrutura organizacional tornará algumas coisas fáceis e outras difíceis. Uma das tarefas mais importantes da administração é identificar qual saída é mais importante e, em seguida, moldar a organização para que esteja alinhada com a produção exatamente isso.
Essa organização “ótima” ainda experimentará efeitos colaterais indesejados dos efeitos de silagem do organograma, mas agora em áreas que são menos prejudiciais. E, de forma um tanto contra-intuitiva, a partir do momento em que uma nova estrutura organizacional é implementada, a administração deve mudar muito de seu tempo e se concentrar nessas áreas aparentemente menos críticas. Afinal, tudo o que cai dentro de uma filial, será “fácil” e os funcionários poderão ter sucesso sem o envolvimento do gerente. É quando eles têm dependências entre ramos que eles precisam de ajuda e medidas como cultura, objetivos, incentivos, mandatos e processos podem fornecê-la (mais sobre aqueles em postagens subsequentes).
Portanto, em vez de “Não envie o organograma”, meu argumento é “Você enviará o organograma, goste ou não, portanto, certifique-se de que funciona a seu favor!”.
