Comment gérer mes subordonnés ?

Lors de ma première année en tant qu'entrepreneur, je dirigeais dix personnes. Bientôt, ce nombre a franchi la cinquantaine. C'était un nouveau défi pour moi car dans mes précédents travaux d'analyste, une seule personne me rapportait. Mon manque de compétences en tant que patron en a fait une expérience très frustrante. J'attribuais une tâche à un collègue et découvrais à la date prévue qu'il avait fait quelque chose de totalement différent de ce que je lui avais demandé de faire. Ou qu'ils n'avaient achevé qu'un dixième du travail. J'ai blâmé mes subordonnés jusqu'à ce qu'il devienne évident que le problème était de mon côté. À cette époque, quelqu'un partageait avec moi un cadre simple pour gérer les gens. J'ai trouvé ce cadre extrêmement utile. Au fil des ans, je l'ai partagé avec de nombreux entrepreneurs. Surtout ceux qui n'ont pas trop d'expérience avec les subordonnés. Dans ce billet,Je veux partager ce cadre avec vous.

Commençons par imaginer que vous confiez une tâche à votre subordonné. La tâche peut être aussi simple que d'écrire un programme court ou beaucoup plus complexe, par exemple livrer un grand projet. Commencez par évaluer mentalement votre subordonné sur son niveau de compétence pour la tâche et sur son sens des responsabilités. Autrement dit, placez-les dans l'un des quatre quadrants du tableau ci-dessous.

Notez que ces deux attributs peuvent ne pas être fortement corrélés. J'ai eu des collègues qui étaient très responsables mais qui ne comprenaient pas très bien leur travail (Quadrant B). Je leur assignais une tâche et découvrais quelques jours plus tard qu'ils n'avaient pas compris ce qu'il fallait faire. J'ai aussi travaillé avec des gens brillants qui n'étaient pas très responsables (Quadrant C). Ces personnes comprendraient ce qui doit être fait, mais sous-estimeraient le temps dont elles ont besoin pour accomplir la tâche. Ou leur travail aurait beaucoup d'erreurs "idiotes" évidentes. Vous pouvez avoir de la chance et avoir des gens en D, mais c'est rare. Il est plus probable que votre employé soit en A. Alors comment gérez-vous cette situation ?

L'heuristique est la suivante

· Pour quelqu'un qui n'est pas très compétent dans son travail, vous devez donner des instructions très détaillées. Définissez la tâche autant que possible et assurez-vous que votre subordonné comprend vos instructions. Il est possible que votre employé dise qu'il a compris ce qu'il faut faire alors qu'il ne l'a pas fait. J'ai trouvé utile de leur demander de me dire ce qu'ils ont compris. Parfois, nous devions le faire plusieurs fois.

· Pour quelqu'un qui n'est pas très responsable, vous devez surveiller régulièrement ce qu'il fait. Divisez la tâche en étapes intermédiaires et vérifiez régulièrement leur travail par rapport à ces étapes. Ce suivi doit être au moins un peu formel. J'ai travaillé avec des gens brillants qui répondraient oui, si je leur demandais simplement si tout allait bien. Cependant, si je m'asseyais réellement avec eux pour comprendre ce qu'ils avaient accompli, je réaliserais qu'ils avaient à peine commencé. Plusieurs fois, ils ne mentaient pas, mais supposaient simplement que leur génie ferait en sorte que les choses se passent à temps.

Ça y est. Cette astuce simple, appliquée avec discipline, a considérablement réduit mes frustrations avec mes employés. Cela a également réduit leurs frustrations envers moi !

Notez qu'il peut y avoir des situations où vous n'êtes pas vous-même en D, notamment dans une startup. Par exemple, imaginez que vous êtes un entrepreneur sans expérience en design graphique et que vous avez demandé à quelqu'un de développer votre pitch deck. Dans une telle situation, il ne serait pas utile de leur donner des instructions détaillées sur les polices et les conceptions, mais il serait crucial que vous puissiez définir ce que vous souhaitez communiquer. Si votre concepteur est un D ou un C, il s'assurera qu'il vous extrait ces informations. Votre travail consisterait à vous assurer que vous mettez suffisamment de temps et de patience de côté pour cela.

Ce cadre est également utile pour aider à développer vos collègues. Vous devez les aider à passer de A ou B ou C à D. C'est-à-dire que vous devez les aider à améliorer leurs compétences ou leur sens des responsabilités. Quand ils sont un D et que vous êtes un D, ​​la magie opère !

Il y a beaucoup plus de choses à gérer les gens et encore plus à être un leader. Ce cadre simple peut cependant vous aider de manière significative.

La personne qui m'a communiqué ce cadre l'a obtenu de son patron. Peut-être que leur patron l'a obtenu de quelqu'un d'autre ou peut-être qu'ils l'ont obtenu d'un livre ou d'un journal. Si quelqu'un connaît l'auteur de ce framework, commentez. J'aimerais les créditer. En attendant, je veux juste donner au suivant et espérer que cela profite à quelqu'un qui est frustré de traiter avec ses subordonnés.

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